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雙效王空調的上市推廣成功，主要是把握了一個趨勢，堅持了一個定位，遵循了一個規律，并運用了整合營銷傳播的手段。
從2002年至今，在這兩年里，空調行業的平均價格以每年15%到20%的速度遞減，空調平均單價已經跌破成本底線。但是，科龍的雙效王空調一直占據著中高端市場，并且銷量趨于穩步上升態勢。雙高效空調，究竟走過怎樣一段歷程？雙高效空調是如何推廣成功的，作為一個見證者和參與實施者，我愿意將其中與大家一起分享這樣一個帶有某種奇跡色彩的高端產品的推廣案例，在熱衷于打價格戰的空調行業里，雙效王的成功或許能夠給行業帶來某種啟示。
貴空調，誰買單
2002年3月，我與科龍公司嚴友松副總裁一道，先后在廣州、北京、上海、南京等四地主持召開四場雙效王新品上市的新聞發布會，由此科龍雙效王空調便開始了她的神奇之旅。當時雙效王推出的機型分別是26機和35機型，新品上市價格為3880和4880元。這樣的價位在國產品牌的同等機型里，幾乎超出一倍。當時很多人質疑，這么貴的空調，能夠賣得出去嗎？效率？能效比？消費者明白嗎？
為了雙效王推廣成功，科龍的整合傳播部專門設立了一個項目組。在雙效王推廣初期，我們遇到的難題是，如何向消費者傳遞節能給他們帶來的切身利益，如何說明雙效王定價的理由，并讓消費者信服。因此，前期的消費者教育顯得十分迫切。
急需擴大影響
于是，從空中到地面，從電視廣告、展賣系統的規劃到軟文與新聞的炒作；從導購員培訓到導購員激勵措施的推出；從高層到基層業務員對雙效王推廣的高度重視；科龍一開始就要將這個空調作成科龍空調的明星產品，并通過整合營銷傳播，最終實現明星產品——利潤產品——常規上量機型這樣一個轉變。
其實，在雙效王空調上市之前，在科龍空調的家族里，節能先鋒和節能精靈等作為節能的主推型號早就已經存在，而且銷得不錯。但是由于它們是定位在中低端，因此，很難從品牌的傳播上有所突破，畢竟傳播是高舉低打的。另外，科龍空調的品牌個性不突出。顯然，雙效王的推廣，有利于改變這樣不利的現狀。因此，雙效王的推廣公關，不自覺的承擔起了凸現科龍空調品牌個性，樹立其高品質和高品位的品牌定位這一使命。
無疑，前期的推廣是十分艱難的。為了一篇軟文的修改，可能不下十多次；為了一份導購說詞的撰寫，絞盡了大家的智慧；當時，科龍空調打出的廣告突出的是雙效王空調3.8，4.2這一在業內乃至世界最高的能效比。但是消費者不知道“能效比”為何物，這個時候，需要公關軟文承擔這一使命。于是，一系列的文章出來了，比如《高效空調才是好空調》、《專家談空調的能效比》、《走出空調消費的三大雷區》等等，通過全國各區域的主流媒體，反復刊載，強化空調購買要看能效比的高低這樣一個訴求點。在終端上，我們做出能效標尺、X展架、海報等，以極為形象的方式告訴消費者，買雙效王空調，為何能夠在5年內省出3千元電費來？
但消費者教育是需要耐心的，公司高層沒有在量上給予分公司太大的壓力，只是反復強調一點，不許降價，務必高度重視雙效王空調的銷售，從經銷商、導購、業務員、區域主管、分公司經理到大區部長等環節，層層動員起來。雖然是這樣，雙效王的推廣如果靠常規的傳播方式很難取得突破，必須借助事件行銷，必須策劃一些重大的公關事件，借力打力。
于是便有了科龍響應中消協號召，倡議大家明明白白消費空調，倡議所有空調廠家生產節能產品；于是，便有了科龍與海信長達兩年之久的變頻之爭；于是，便有了零售終端（賣場）關于節能的擂臺賽。在兩年多的推廣過程里，這三大公關事件，極大的提升了雙效王的知名度和美譽度，為她聚攏了巨大的人氣。在上述三大公關事件中，科龍與海信的變頻之爭，倍受世人關注。
科龍海信變頻之爭
2002年7月18日，空調銷售重鎮——南京。驕陽似火。
在這一天，南京蘇寧賣場空調銷售異常火爆，針對交流變頻充斥市場的現象，為了突出科龍雙效王空調在效率和節能上的優勢，南京分公司傳播負責人向媒體傳遞這樣一個信息，即變頻空調有輻射，歐美禁用。南京晨報的資深記者林建斌憑著敏銳的新聞嗅覺，發現這是家電領域的重大新聞題材，值得炒作！于是，在第二天早上，南京晨報以大版面輸出這個信息，須臾間引起江蘇所有主流媒體的跟進，進而擴散至全國的主流媒體，一時間，關于變頻之爭，洛陽紙貴！
一直號稱是變頻專家的海信，急了！面對這樣一個突如其來的事件，科龍總部保持應有的冷靜。
面對海信總部的質詢，科龍明確表示那是分公司行為，事實上也的確如此！但是，科龍明白，必須將變頻之爭的焦點轉移到效率和節能上來，并在口徑上保持一致。
為了配合地面傳播，在空中傳播上即中央電視臺打出這樣一條廣告，即拿科龍自身同等機型的交流變頻與“雙效王”空調做比較。廣告播出之后，便在行業內掀起大波狂瀾。
上述行動，引起了業內記者和專家的高度關注。許多業內優秀的記者對這一問題采訪了空調行業的知名品牌，先后有春蘭、伊來克斯、松下、海爾、奧克斯、東洋等，這些品牌的高層向記者明確表示，變頻空調并不節能。于是，在中國頂級主流媒體《南方周末》上便有了《變頻空調的恐懼時刻》這一文的刊出。緊接著許多網站開始轉載，使得該文猶如一顆重磅炸彈投入到本不平靜的空調界里。更為重要的是，其他品牌的跟進，讓這次事件行銷實現了由點到面的延伸。
科龍與海信的變頻之爭,不僅是口水之爭,而且是傳播力、策劃力和執行力的較量。因為,此次公關事件涵蓋了從空中的廣告、平面的新聞傳播,到地面的終端促銷等所有環節。由此，我們也可以看出，讓事件行銷發揮作用的不是其自身，而是需要一個好的團隊，需要強大的策劃力和執行力以及反應速度。
這次公關事件最終形成了多贏的局面。對科龍而言，“雙效王”空調在消費者心目中建立起很好的口碑和形象；對海信來說，促使其開發出更高層次的變頻空調（后來推出一個效率為5.0的直流變頻空調）；對行業而言，使得整個空調界開始關注空調效率；對消費者來說，他們懂得什么是能效比，什么才是高效率的空調，明白高效才是好空調。
雙效王推廣給我們的啟示
從雙效王空調的上市到今天的成功，我個人認為主要是因為以下三個方面，即把握了一個趨勢，堅持了一個定位，遵循了一個規律，運用了一種先進的傳播方式——整合營銷傳播，而這些無疑將對產品的推廣產生些許啟示和感悟！
“雙效王”上市，很好的把握了節能這樣一個趨勢。在兩年前，大家還在一窩蜂的主推換新風，負離子健康技術等附屬功能和買點時，科龍便站在另外一個高度上來審視今后空調業的發展方向——空調業的競爭，最后將是能效比即效率的較量，隨著能源的稀缺，節能將成為家用電器特別是耗電大戶——空調的主要訴求，這是難能可貴！因此，就是節能這個核心功能已經成為主要訴求點后，還有很多品牌在推什么健康、什么大角度送風等一些附屬功能的訴求，這表明了企業在傳播上的嚴重失誤。
其次，堅持了一個定位。“雙效王”定位在高端，不會因為暫時銷量的多少而改變這個定位。要推一個高端產品，需要耐得住寂寞，關鍵時候把持得住。其實，在“雙效王”剛推出來時，受到很多分公司負責人的抵觸，因為價位太高，當時很難賣動。他們數次聯名上書要求總部降價。但是，科龍總部沒有理會這些聲音，而是在如何推廣的方式方法上與分公司經理等人進行探討，盡快讓“雙效王”上路，給自己以信心。
第三是遵循了一個規律。“雙效王”能夠在兩年多時間里成長為國產品牌中的高端產品，與對傳播規律的遵循是密不可分的。我們知道，傳播需要連續性和累積性。任何良好的創意和訴求主張，如果經常改變的話，他是不可能成功的。在空調行業，大家對格力的“好空調，格力造”贊不絕口，其實這個口號或者訴求很簡單，但是因為格力經年累月的傳播，已經在受眾心中已經固化為：格力空調就是好空調 。
第四，運用了整合營銷傳播這樣先進的傳播手段。什么是整合營銷傳播，說白了，就是運用不同的手段，整合所有的傳播資源，發出同一種聲音，并且使這個聲音最大化。兩年多的推廣歷程，我感受最深的便是這點。雙效王空調，正是由于有整合傳播部旗下的品牌管理處、公共關系處、空調傳播處以及兄弟部門比如營銷本部、市場研究部、技術開發部等眾多部門的支持和協同下，才有今天的成功。
我們拿什么拯救自己
我們一直抱怨價格戰，擔憂空調行業要重蹈彩電業覆轍，實際上也已經如此了。我們總是不斷的推出特價機，以一種“價不驚人死不休”的心態來進行價格的肉搏戰，結果，整個行業都處于虧損的邊緣。試問，能夠拍著胸脯，信誓旦旦的說，今年空調我賺了。這樣的企業家又有幾個呢？
在今天中國家電行業，似乎有這樣一個認識，高端是外資品牌的，他有實力可以挺。我們在中低端市場做好就行了。因此，我很少看到有中高檔的產品出現，即使出現了也是一種炒作。但是，我們從沒有想過，當外資品牌將一部分產品價位拉至中低檔時，試問，我們拿什么來拯救自己呢？雙效王的成功，雖然過程是那么的艱難和曲折，但似乎告訴我們：高處不一定不勝寒啊！
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